IT бөлімі - бизнестің қозғалтқышы ма, әлде қызмет көрсету ме? Мен CTO ретінде

Қазіргі бизнесте IT-бөлімі көбінесе бюджет үшін болмай қоймайтын жамандық және «қара тесік» ретінде немесе барлық мәселелерді бір рет басу арқылы шешуі тиіс сиқырлы таяқша ретінде қабылданады. Көп жылдық тәжірибесі бар CTO ретінде және PAEI әдістемесінің (Ицхак Адизес бойынша) жақтаушысы ретінде мен шындықтың қатаң прагматизм жазықтығында жатқанын көремін. Біз бүгін Agile немесе Scrum туралы сөйлеспейміз — егер сіздің бизнесіңіз хаоста болса, сәнді сөздер сізге көмектеспейді. Біз бірнеше миллионға сервердің апатты істен шығуына да, Big Data бағытындағы амбициялық секіріске де төтеп бере алатын іргетасты қалай құру керектігі туралы сөйлесеміз.

Бұл мақала — бәрі тұрақты болған кезде тыныш қызмет көрсете алатын және бизнес бәсекелестерден жылдамырақ жүгіруге дайын болған кезде қуатты күшейткіш бола алатын құрылымды қалай құру керектігі туралы ой.

1. Бюджеттеу: «Қара жәшік» болуды қалай тоқтатуға болады

Кез келген басшының басты мәселесі — миллиондардың қайда кететінін түсінбеу. Қаржыгерлер мен бухгалтерлік есеп үшін IT-бюджет көбінесе сиқырлы заклинаниелер тізімі сияқты көрінеді: «коммутатор», «лицензиялар», «транктер». Біздің міндетіміз — бұл жәшікті мөлдір ету және әрбір доллардың сенімділікке жұмыс істейтінін дәлелдеу.

Бизнес контексті мен ауқымы

Кестелерді сызбас бұрын, шынын айту керек: біз қайдамыз? Барлығы «чек бойынша» сатып алынатын шағын бизнесте ме, әлде Жалпы Қызмет Көрсету Орталығы (ЖҚКО) бар холдингте ме? Егер компанияда тәуекелдерді басқару қағидаты жоқ болса, оны тек IT-ден талап ету мағынасыз. Бірақ егер біз жүйе құратын болсақ, біз жоспарлаудың іргелі негіздерінен бастаймыз: айлық, тоқсандық және жылдық бюджеттер.

CAPEX vs OPEX: Болжамдылық үшін күрес

Біздің нарық жағдайында жиі сұрақ туындайды: өз гермозонамызды салу керек пе, әлде толығымен бұлтқа көшу керек пе?

• Өз жабдығы (CAPEX): Бұл бақылау мен иелік ету сезімін береді. Бірақ есте сақтаңыз: серверлік бөлмедегі жақсы инженер бәрі жұмыс істеп тұрғанда бос жүргендей көрінуі мүмкін. Бірақ Zabbix мониторинг жүйесі қызыл болып жанғанда, тек оның бірегей дағдылары, тәжірибесі және сабырлылығы бизнес бір тәулікке немесе бес минутқа тоқтап қала ма, соны шешеді. Алайда, мұнда үлкен тәуекел бар — екі миллион теңге тұратын сервердің кенеттен істен шығуы бюджетте ешкім дайын емес тесік ашуы мүмкін.
• Бұлттар (OPEX): Бұл әрдайым арзан емес, бірақ болжамды. Қаржы директоры үшін SaaS немесе IaaS үшін төлемдердің біркелкі кестесі бір реттік жалған үнемдеуден гөрі маңызды, одан кейін апат болады. Бұлттар «жаңа серверге қазір ақшаны қайдан алуға болады?» деген сұрақты шешеді.

Стандарттау – аман қалу стратегиясы

Егер сізде 10 филиал болса және әрқайсысында әртүрлі жабдық болса — сіз дәріханаға жұмыс істейсіз. Бірыңғай стандарт жасаңыз. 2-3 сенімді контрагентті таңдап, олармен жеке қарым-қатынас орнатыңыз. Бұл мүдделерді лоббилеу емес, бұл аман қалу. Қоймада «ауыстыру қоры» жатсын — сол роутерлер, принтерлерге арналған пештер немесе қосалқы қуат блоктары. Құбылмалы нарық пен логистикалық ақаулар жағдайында, бюджет бар кезде шығын материалдарын қазір сатып алу — бұл капиталды мұздату емес, тапшылықтан сақтандыру. Егер бухгалтерия қарсы болса — бас директорға барып, картридж немесе роутер жоқтығынан тоқтап қалудың құнын түсіндіріңіз.

Төтенше жағдайлар және SLA

Ешқандай «сәтсіздік қорлары» болмауы керек. Оның орнына — заңгерлермен жұмыс істеңіз. Егер принтерлерге немесе желіге контрагент қызмет көрсетсе, келісімшартта: «бөлшек қоймада 4 сағат ішінде болуы тиіс» деп жазылуы керек. Егер ол жоқ болса — бұл контрагенттің мәселесі және оның айыппұлдары, сіздің бас ауруыңыз емес.

2. Тиімді құрылым және құзыреттілік шекаралары

IT-бөлімі бизнес-процестерге енуі керек, бірақ әр бөшкеге тығын болмауы керек.

Жауапкершілік шекаралары қайда өтеді?

Егер процесс деректерді берумен, автоматтандырумен немесе қауіпсіздікпен байланысты болса — біз сол жердеміз. Егер жоқ болса — бізге ол жерде істейтін ештеңе жоқ. IT-директор жасай алатын ең жаман нәрсе — бухгалтерді салық есептеуге немесе логистті маршруттар құруға үйрету. Біз құралдар береміз, сараптаманы диктат етпейміз.

Алайда, розеткаға қосылатын және байттарды жіберетін барлық нәрсе IT сүзгісінен өтуі керек. Егер Қауіпсіздік қызметі камераларды өзі сатып алса, содан кейін ағымдағы желі оларды көтере алмайтыны анықталса — бұл уақытында шекараларды белгілемеген CTO-ның кінәсі. «Бірдеңе ойлап табыңыз, сіздер ақылдысыздар ғой» — бұл сіздің бақылау процестеріңіз дұрыс құрылған болса, естімеуіңіз керек сөз.

Бюрократияға қарсы ашықтық

Мен «Маркетинг бөліміндегі картриджді ауыстыруды сұраймын...» деген сияқты мәлімдемелерді шынымен жек көремін. Бұл өнімділікті өлтіретін архаизм.

• Тикет-жүйе және ERP: Кез келген әрекет цифрландырылуы керек. Бұл әкімшіні бақылау үшін емес, IT-бөлімінің өзін қорғау үшін қажет. Жүйеде бірден көрінеді: біз не істеп жатырмыз, неге және одан қандай пайда бар.
• Business Value тілі: Басшылыққа барғанда, «Cisco-дағы access-тізімдерді баптау арқылы арнаны 2%-ға жеделдету» туралы айтпаңыз. Былай деңіз: «Біз жүйенің қатып қалуын жойып, тиеудің ең жоғары сағаттарында қойма жұмысының тұрақтылығын қамтамасыз еттік». Бұл бизнес төлеуге және сыйақы беруге дайын тіл.

Көлеңкелі IT: Күресу емес, басқару

Көлеңкелі IT (маркетологтар CRM немесе бұлтты сақтау орнын өздері сатып алғанда) — бұл IT-бөлімінің бизнес үшін тежегіш болып көрінетінінің белгісі.

• Менің ұстанымым: Сіз полиция емессіз, сіз — сараптамалық кеңессіз. «Жігіттер, сізге бұл CRM қажет пе? Жарайды, міне, АҚ және интеграция бойынша талаптардың чек-парағы. Оны вендормен бірге өтіңіз, біз мақұлдаймыз». Бұл IT-ді прогрестің «бөтелке мойнына» айналдырмай, инфрақұрылымды бақылауды сақтайды.

3. Пайда орталығына трансформация

Көптеген адамдар IT тек шығындайды деп үйренген. Парадигманы өзгертетін уақыт келді. Қызмет көрсету командасын кірісті бөлімшеге қалай айналдыруға болады?

Үнемдеді = Тапты

Егер бөлімді реформалағаннан және қызметкерлерді оқытқаннан кейін сіз қымбат сыртқы аутсорсинг қызметтерінен (мысалы, телефонияны немесе арнайы бағдарламалық қамтамасыз етуді қолдау бойынша) бас тартып, жүктемені өзіңізге алсаңыз — сіз бұл ақшаны таптыңыз. CTO стратег болуы керек: ұзақ мерзімді перспективада не тиімдірек — SIP-транк пен бұлтты АТС үшін төлеу ме, әлде Asterisk-ті орнатып, басқаратын өз инженеріңізді жалдау ма?

Data Mining: Сіздің бизнесіңіздің жаңа мұнайы

Деректер — бұл жиі өлі жүк болып жататын актив. IT-бөлімі бизнеске терең аналитиканы ұсына бастаса, кірісті бола алады.

• Қолданбалы мысал: Сауда орталықтарында немесе бөлшек саудада қарапайым бейнебақылау негізінде жылу карталарын құруға болады. Адамдар қай жерде жиі жүреді? Қызығушылық нүктелері қайда? Бұл аналитиканы жалға алушыларға сатуға болады, оларға конверсияны арттыруға көмектеседі.
• Құралдар: Миллиондаған долларға лицензия сатып алу міндетті емес. Open Source шешімдерінен бастаңыз (Metabase, Superset). Барлығын жинақтаңыз: су есептегіштерінен бастап чектерге дейін. Компанияда ешкім көрмеген заңдылықты иесіне көрсеткенде, сіз «қызмет көрсетуші персонал» болуды тоқтатасыз.

4. Команда: Ротация, бағалау және «Данышпандарды» басқару

Бөлім басшылығында IT-дан алыс адам тұрса да (жағдай солай қалыптасқан), бөлім швейцариялық сағат сияқты жұмыс істей алады.

Білім аудиті және алмастырылмайтындық туралы миф

Бір әкімшінің «қасиетті білімі» — бұл оларды жұмыстан шығармау үшін әкімшілердің өздері ойлап тапқан миф. Маңызды бизнесте бұл жол берілмейді. Егер сіздің қызметкеріңіз: «Мұның қалай жұмыс істейтінін тек мен білемін, мен оны құжаттамаймын» десе — оған ауыстырушы дайындаңыз.

• Техникалық емес басшыларға кеңес: Диктатор ойнамаңыз. Java-ны JavaScript-тен ажырата алмайтыныңызды мойындаңыз. Бөлім ішінен ең талантты және адал техник маманы табыңыз, оны өзіңіздің орынбасарыңыз етіңіз және оны болашақта өз орныңызға дайындаңыз. Ең жақсы нұсқа — «техник-көшбасшыдан» — «бизнес-көшбасшыны» өсіру.

Ротация және штат: Неліктен бұл қалыпты жағдай?

«N пайдаланушыға 1 IT-маман» деген әмбебап формула жоқ. Егер сізде 4 серверге 4 адам болса және әрқайсысы жұмыспен айналысып жатқандай көрінсе, бөлім үрленген. Бірақ егер бір адам телефонияны да, СКУД-ты да, Active Directory-ді де басқарса — ол ең жауапты сәтте қателеседі.

• Ротация — ем ретінде: Егер адам 5 жыл бойы консольде отырып, бір туннельдерге қараса — ол тоқырап қалады. Оған джуниор беріңіз, ал «қартты» АҚ немесе деректер ғылымына ауыстырыңыз. Фокусты өзгерту жиі тәжірибелі қызметкерге екінші тыныс береді және компанияны оның «қолаға айналуынан» қорғайды.

Улы данышпандар

Ақылды, бірақ шошқа сияқты ұстай ма? Бөлімдегі атмосфераны бұза ма?

• Менің шешімім: Оған ауыстырушы дайындағанша ғана шыдаңыз. Құпия сөздерді қайталаңыз, конфигурацияларды сақтаңыз, қолжетімділіктерді тексеріңіз. Ол «есікті тарс жауып» бәрін құлатпайтынына сенімді болған сәтте жұмыстан шығарыңыз. Командадағы атмосфера (Адизес бойынша I факторы) ұзақ мерзімді перспективада бір адамның бір реттік техникалық ерлігінен маңыздырақ. Ауыстырылмайтын адамдар жоқ — LinkedIn және жұмысқа қабылдау сайттары тәулік бойы жұмыс істейді.

5. Жолды таңдау: Қашан от алдыру керек?

IT-директор бизнестің жағдайына эмпатия танытып, уақытында рөлін өзгерте білуі керек.

IT бизнестің қозғалтқышы ретінде

Бұл күнтізбедегі сәт емес, бұл CTO-ның ойлау қабілеті. Курьерлерге арналған мобильді қосымшаны немесе клиенттерге арналған өзіне-өзі қызмет көрсету жүйесін енгізу сатылымдарды арттыратынын көргенде — барып, оны дәлелдеңіз. Бәсекелестердің мысалдарын көрсетіңіз, шығындар сандарын келтіріңіз. Егер сіз өсуге мүмкіндік көрсеңіз — оны бірден жасаңыз, компанияның имиджін және өзіңіздің мәртебеңізді арттырыңыз.

IT қызмет көрсету ретінде (Аман қалу режимі)

Мойындау керек: бәрі IT-ға байланысты емес. Дағдарыс, саясат немесе нарықтық құлдырау кезеңдерінде «ғарыш кемелерін» салудың уақыты емес. Жақсы CTO «жерге түсе» біледі, ресурстарды қажетті минимумға дейін шектейді және басшылық кемені құтқарып жатқанда, сенімді тылды қамтамасыз етеді. Бұл сіздің нашарлағаныңызды білдірмейді — бұл сіздің контексті түсінетін серіктес болғаныңызды білдіреді.

Қорытынды: IT-бөлімінің нағыз жетістігі ең жаңа серверлерде немесе сәнді әдістемелерде емес. Ол «P» (Нәтиже өндіру) мен «A» (Процестерді басқару) арасындағы тепе-теңдікте. Қашан газды басу керектігін, ал қашан — қозғалтқыштың біркелкі жұмыс істеп, қызып кетпеуін қадағалау керектігін білетін адам болыңыз.